过去10年，中国发电集团在装机容量、总资产、收入和利润方面发生了巨大变化。随着国家宏观经济环境和电力市场改革，特别是2019年电力市场改革进入深水区。电力企业普遍面临着业务压力和发展困难、投资风险加大、市场竞争激烈等一系列挑战。因此，利润增长率正在下降。
自2019年以来，发电集团开始通过转让、破产、重组等形式，应对亏损严重、负债率高的发电厂。坚持发电集团的核心盈利环节，把提高发电资产的盈利能力作为转型的根本任务。资产配置重组是发电集团转型的第一步。其次，发电企业需要适当增加新能源资产的选择，增加发电比重，降低发电成本，同时响应国家绿色低碳发展的战略趋势。
2019年是电力市场改革的深水区。在这样的环境下，发电集团不仅可以促进资产配置的改变，还可以进行储能和分布式能源的布局，使发电集团在出售电力之外，还可以作为另一种利润来源参与电力交易。此外，通过优化自身资产管理水平，提高数字化能力，降低运营成本，提高市场价格风险管理能力，强化精细化计算节点，实现利润最大化。
转型之路二:综合能源、服务、营销为先
据《国家电网》第12期杂志记录，中国可再生能源发电装机容量已达7.6亿千瓦，占全国总装机容量的40%。水电、风电、光伏发电位居世界第一。据估计，到2050年，中国的能源发展将达到“两个50%”。也就是说，非化石能源占一次能源生产的比重将超过50%。在终端能耗环节，电能占终端能耗的比重将超过50%。未来，新能源将在中国能源结构中占据重要地位。
国家电网节能公司董事长任伟力表示:“综合能源服务是电力物联网建设的主战场。”
在未来无所不在的电力物联网时代，电网将成为一个“平台、枢纽、共享”的企业。这意味着网格将形成一个无处不在、平台化、开放式的合作商业模式。如前所述，用户端的巨大市场需要不同类型的公司提供不同的服务。
由此可见，这是发电集团与电网合作的最佳时机。发电集团可通过增量式配网、分布式能源、智能微网、储能等业务，构建一体化、多能源互补的能源供应体系，满足用户多样化、深层次的能源服务需求。
要做到这一点，发电集团必须克服营销、服务、创新和灵活性方面的不足。在华电集团、中国华电集团有限公司有限公司,一个全面的能源服务业务的行动计划,例如,它明确地提到服务平台建立“互联网+综合”,改变能源生产、消费、灵活的形式,经济舒适的列车服务,整合生产方面,消费能源解决方案。
如果发电集团自身尚不具备提供这些服务的能力或存在短板，那么就必须和相应的合作伙伴进行合作。发电集团应用其规模、融资、政府关系方面的优势，而合作伙伴提供技术、大数据分析方面的能力。以最快的方式进入市场、抢占市场份额，是应对潜在竞争的有效手段。
全球能源互联网发展合作组织主席刘振亚表示，拓展业务布局、实现提质增效，是破解问题的关键，构建全球能源互联网将有力促进电力企业实现优势互补、合作打造新的效益增长点，变“单打独斗”为“抱团出海”，将为发电企业可持续发展开辟新道路。
发挥优势，立足市场
想要走上正确的转型路径，就必须先充分、准确地了解自身的优势和劣势，以便制定出精准的转型策略。
中国的发电集团——无论是央企发电集团还是地方国企发电集团——第一个优势就是规模优势。尤其是央企和地方国企在经历了几轮国企合并之后，这一优势更加明显。
据统计，从资产规模上来说，发电集团的装机容量基本都在30GW以上。央企发电集团的资产组合不仅遍布全国各个省区，甚至还在海外有着控股或投资机组。如此庞大的规模优势也能够为企业带来丰富的技术、管理人才和应对不同市场的经验。
第二大优势在于政府关系。无论是过往历史，还是中国电力体制改革的既定目标和能源革命发展的未来趋势都表明，电力行业过去、现在、未来都会是一个强监管的行业。再加上电力行业自身的公共服务事业属性，这些都对发电企业的政府公关能力提出了要求。
中国绝大部分发电企业的国企属性使得它们与中央政府、地方政府、监管机构合作方面有着丰富的经验。地方国企发电集团甚至在某些方面比央企有着更强的政府公关能力。
第三大优势往往会被忽略，那就是融资优势。电力行业是典型的重资产行业，投资规模巨大。国企发电集团因为有政府信用背书，往往能有更多、更低成本的融资渠道。充分发挥好这一优势，在未来的竞争中或许会发挥关键的作用。
正视短板，应对变化
虽然这些优势可以帮助发电集团在市场竞争中站稳脚跟，但要想在不断变化的市场和竞争对手面前保持领先，还需要克服更多的不足。
发电集团面临的第一个问题是缺乏市场服务和营销技能和经验。随着电力市场交易的推进，发电企业正逐步从单一客户(电网)向多元化客户(大量用户)转变。
在新的电力市场竞争中，以客户为中心的服务是差异化竞争最重要的形式。发电公司缺乏在竞争环境中为成千上万的电力用户提供直接服务的经验和能力。
发电企业的成立可以看作是对这一问题的一种回应。然而，迄今为止，发电集团的销售公司只能设法保住在市场上销售发电的利润，在客户服务方面也没能做多少。
这反映了发电集团的另一个弱点:创新和灵活性差。电力市场的机会变化迅速，在不同的地区差别很大。只有更灵活的决策机制才能更有效地抓住机会。过去，由于电网采用被动式计划发电，电力行业在竞争中缺乏创新和发展意识。跨境竞争对手带来了新的数字技术和商业模式，而大型企业还没有建立有效的创新机制，导致业务的不断流失。
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